Spotkanie otwarł panel dyskusyjny o pokoleniu Milenium. Udział w nim wzięli Dagmara Ptasińska, szefowa rekrutacji w T-Mobile, Joanna Kucharska, dyrektor HR i komunikacji w Sii oraz Tomasz Chudzik, dyrektor ds. integracji w LuxMed. Istnienie pokolenia Milenium jest faktem, ale jego integracja to szansa a nie zagrożenie. Wymaga otwartości na nowe sposoby współpracy i komunikacji zespołów, bliższej współpracy funkcji HR i IT.

Milenijczycy nie chcą podpalać firmy

Szefowe HR potwierdziły istnienie różnic generacyjnych wyrażających się w stosunku do pracy. Różnice dotyczą w największym stopniu kwestii oczekiwań wobec pracodawcy: przedstawiciele pokolenia Milenium obawiają się, że praca zahamuje ich rozwój albo go uniemożliwi, oczekują także zmienności, nowych zadań, trudnych celów, interesujących projektów. Duża część utalentowanych Milenijczyków nie szuka swojej szansy w strukturach korporacyjnych i znaleźć ich można, i wciągnąć do współpracy tylko w formule zewnętrznych, mniej czy bardziej zależnych podmiotów.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach

Integracja rożnych generacji to dzisiaj jednak bardziej szansa niż wyzwanie, jak twierdziły zgodnie Joanna Kucharska i Dagmara Ptasińska. Dla działów HR oznacza otwarcie nowe modele pracy, wewnętrznej komunikacji i organizacji zespołów. Istotny wkład w wymyślanie i doskonalenie takich nowych form wnoszą sami przedstawiciele pokolenia Milenium. Nie zderzenie i konflikt pokoleń, w którym wygrać i narzucić swój dyktat mają stronnictwo konserwatywne albo "fronda Milenijczyków", ale synergia i komplementarność stanowią zatem główną oś strategii HR w tej kwestii.

Proces ma zarazem charakter włączania w ramy istniejącej kultury organizacyjnej, jak i jej przekształcania, modyfikowania. Wejście do organizacji nowego pokolenia nie oznacza rewolucji. Nie oznacza odejścia od wypracowanych narzędzi i ram zarządzania. Przedstawiciele pokolenia Milenium są więc przede wszystkim oceniani i włączani do współpracy w oparciu o model i reguły zarządzania przez kompetencje. To on określa potrzeby firmy na specjalistów i menedżerów, pomaga planować rozwój nowych pracowników, nie zależnie od metrykalnego przypisania ich do któregoś z obecnych na rynku pracy "pokoleń": BB, X, Y czy Z.

Z kolei nowy sposób współpracy i komunikacji, w dużej mierze inspirowany technologiami i rozwiązaniami społecznościowymi, to pretekst do mocnego zbliżenia pomiędzy funkcją HR i IT. Paneliści byli zgodni co do zacierania się podziału pomiędzy prywatnością i życiem zawodowym. Niesie to za sobą potrzebę opanowania nie tylko skutecznych ale i bezpiecznych zasad komunikacji poprzez narzędzia zewnętrzne, wymaga także tworzenia efektywnych narzędzi własnych.

Po panelu dyskusyjnym wyniki badania TNS Polska na temat postaw i oczekiwań pracowników IT przedstawił Krzysztof Siekierski, Client Service Director TNS Polska. Badanie zrealizowano w ramach programu AudIT 3.0, programu badawczego redakcji Computerworld.

CIO Roku 2014 - mocny klubowy debiut

Mirosław Forystek, CIO Roku 2014, ogłoszony podczas grudniowej Gali CIO przedstawił się klubowej publiczności opowiadając o znaczeniu i dokonaniach IT w ING Banku Śląskim.

Podległy mu Pion IT liczy ponad 500 osób i obejmuje funkcjonalnie i operacyjnie pełne spektrum zagadnień informatycznych, które są potrzebne do funkcjonowania banku. Taka organizacja jest realizacją - z pełną premedytacją i świadomością - założenia strategicznego, sformułowanego przez zarząd banku. Wymownym dowodem na znaczenie IT dla banku jest fakt, że na strategicznych prezentacjach Prezes Banku dotyczących aktualnej sytuacji i przyszłości, nawet jedna trzecia zagadnień dotyczy spraw technologicznych. Pani Prezes Kołakowska zresztą podkreśla, że ze względu na skalę wykorzystania technologii, dojrzałość w ich wykorzystaniu, umiejętność (i konieczność) oparcia modelu biznesowego na możliwościach nowych technologii i rozwiązań, banki są dziś de facto firmami technologicznymi.

Skala wykorzystania IT w ING Banku Śląskim powoduje, że niezbędne jest biegłe, doskonałe zarządzanie sferą informatyczną. Skala ta oznacza zarazem możliwość podejmowania wielu interesujących wyzwań nieznanych mniejszym organizacjom. Stąd między innymi przykład projektu stworzenia dynamicznego modelu zarządzania środowiskami aplikacyjnymi, rozwiązania chmurowego opartego na Microsoft System Center 2012 R2 oraz system operacyjny Windows Server 2012R2 z technologią Hyper-V. Przedsięwzięcie zostało zrealizowane w bardzo szybkim czasie, od kwietnia do października ub. roku. Obejmuje szereg elementów znanych i stosowanych, ale na polskim rynku jeszcze nigdy tak kompleksowo i do przeprowadzenia tak dużej zmiany technologicznej. Projekt stał się kanwą zgłoszenia konkursowego CIO Roku, jest w historii IT ING punktem bardzo ważnym, ale wynikającym z całego, szerokoaspektowego rozwoju.

Przykłady? Pozycja CIO i IT pozwoliły propozycję projektu technologicznego o kilkudziesięciomilionowym budżecie zatwierdzić podczas jednego posiedzenia zarządu. Pozycja i wiarygodność, zbudowane przez lata, sprawiły, że PoC zakładający 50-proc. (!)oszczędność wydatków na infrastrukturę dzięki realizacji przedsięwzięcia został przyjęty przez CFO oraz CIO Grupy, dzięki wprost sformułowanej gwarancji ze strony Mirosława Forystka: cel finansowy będzie osiągnięty, tak, jak wszystkie dotychczas osiągane cele, jego skala nie ma znaczenia.

Wrażenie robi także fakt, że w dobie opisywania wszystkich projektów w kategoriach korzyści biznesowych przy użyciu miar korelowanych, pośrednich, tutaj jedyną miarą miała być właśnie oszczędność. Jak wyjaśnił Mirosław Forystek, opatrywanie założeń projektu dodatkowymi obietnicami typu przyspieszenie czasu dostarczenia na rynek albo zwiększenia sprzedaży, byłoby zaciemnieniem kluczowej korzyści. A ta - w postaci zasadniczej redukcji kosztów uzyskanej w ciągu dwóch lat - jest wystarczająco przemawiająca dla biznesu.

My miary korelowane z celami biznesowymi wpisaliśmy w przedsięwzięcia, które faktycznie są z nimi bezpośrednio związane - przekonywał. Przykładem tak ukierunkowanego formowania IT jest stworzenie modelu dostarczania oprogramowania, w dużej mierze zautomatyzowanego, opartego na wydzieleniu różnych prędkości dostarczania produktów, zależnie od charakteru zmian. W ING działają trzy prędkości dostarczania oprogramowania: kwartalnie realizowana dostawa zmian dla rdzenia, np. systemów centralnych, miesięcznie dostarczane zmiany dla pozostałych aplikacji, np. bankowości internetowej, oraz odrębny, zewnętrzny tryb tworzenia rozwiązań innowacyjnych, zastosowany np. do stworzenia platformy Aleo. Celem jest automatyczne tworzenie i skalowanie aplikacji, w miarę potrzeb tak wewnętrznych, jak i zewnętrznych użytkowników.

Spotkanie i dyskusja z Mirosławem Forystkiem trwało 1,5 godziny, a przerwało je tylko konieczność powrotu CIO ING Banku Śląskiego do Katowic. Przed nami całoroczna Agenda CIO, wystąpienie i panel z pierwszego spotkania Klubu w 2015 z pewnością będą jeszcze punktem odniesienia do nadchodzących dyskusji w Klubie i na łamach CIO.

Do zobaczenia w Klubie - następne spotkanie w Warszawie już 5 lutego, temat: Bezpieczeństwo 2015. Nowe sytuacje;

na koniec zapraszam jeszcze do obejrzenia fotoreportażu ze spotkania, autorem zdjęć jest Przemysław Pokrycki/Mamel Pictures: